Tapasin viime viikolla erään suurehkon yrityksen työntekijän, joka kertoi heidän hetki sitten fuusioituneen osaksi isompaa saman alan toimijaa. Kävimme mielenkiintoista, joskaan ei poikkeavaa, keskustelua siitä miten yrityskauppaa on heillä käsitelty henkilöstön kesken.
Tapaamani henkilö kertoi, että heille oli yrityksessä sisäisesti tiedotettu yrityskaupan toteuttamisesta. Lisätietoa aiheesta ja yrityskaupan mahdollisesti aiheuttamista muutoksista olisi luvassa syksymmällä.
Tapaamani henkilö ei ollut tilanteesta stressaantunut, mutta rivien välistä saattoi havaita pientä kummeksuntaa vähäistä tiedotusta kohtaan. Oliko luvassa merkittäviä muutoksia toimintaan, kenties toimintojen lakkauttamista, tai brändiuudistus? Itseäni asia jäi pohdituttamaan, enkä ole edes kyseisen yrityksen työntekijä.
Johdon sitoutuminen vs. muun henkilöstön sitoutuminen
Yritysjohto käy jatkuvaa dialogia paitsi keskenään, myös muiden sidosryhmien kanssa. He muodostavat yhteistä ymmärrystä toiminnasta ja ympäristöstä. Yrityskauppojen syyt ja tavoitetilat käsitellään johdon kesken yhdessä, minkä ansiosta heidän on helppoa sitoutua tulevaan.
Henkilöstö puolestaan tarkastelee muutosten toimeenpanoa eri vinkkelistä. Yrityskauppa on useimmiten uusi yllättävä tieto, jota ei arjessa ole aikaisemmin käsitelty.
Karrikoiden yrityskauppojen viestintä menee näin:
- Ostettu osapuoli antaa omalle henkilöstölle tiedotteen, missä kerrotaan kaupasta sekä vakuutetaan muutoksen positiivisuudesta ja uusista mahdollisuuksista.
- Ostava osapuoli antaa ostettavan yrityksen henkilöstölle tiedotteen, missä vakuutetaan, että mikään ei muutu.
Miksi työntekijöiltä niin usein odotetaan sitoutumista muutokseen vain ilmoitusluonteisella tiedotteella? Ja osittain jopa harhaanjohtavalla sellaisella?
Totuus on se, että yrityskauppa heijastuu koko yrityksen henkilöstöön, tavalla tai toisella. Yrityskaupalla haetaan kasvua, uusia markkinoita, uusia tuotteita, uutta osaamista tai kustannustehokkuutta.
Henkilöstövaikutuksia ei voi ohittaa vaan niihin tulee keskittyä, jos tavoitteisiin halutaan päästä. Muutos ei astu voimaan, jos ihmiset eivät ole muutoksen puolella. Jos työntekijät eivät osaa tai halua toimia uudella tavalla muutoksen tavoitetilan mukaisesti, tavoitteiden saavuttaminen on hyvin vaikeaa. Lue lisää tavoista osallistaa henkilöstö muutostilanteessa.
Miksi muutoksen johtaminen on vaikeaa?
Muutoksen läpiviemiseen ei löydy yleispäteviä työkaluja tai tehtävälistoja, joiden avulla onnistuminen olisi varmaa. Onnistuminen on kiinni ihmisistä ja siitä, miten heitä luotsataan.
Muutoksen toteuttaminen on muutoksen vaikein osa ja vaatii raakaa työtä: Toteutus vaatii yhdessä uuden opettelua, yhteisen ymmärryksen synnyttämistä ja toisilta oppimista, uudestaan ja uudestaan. Siihen jumppaan jos ei varauduta kunnolla, se heikentää muutoksessa onnistumista. Liian usein kuulee miten yrityksessä hallitus ja johtoryhmä ovat panostaneet visiointi- ja suunnitteluvaiheeseen, mutta itse toteuttaminen jää puolitiehen.
Muutoksessa onnistuminen
Yksinkertaiset reseptit ovat usein parhaita. Muutosjohtamisessa onnistumiseksi voidaan luetella sata eri tekijää. Mutta loppujen lopuksi onnistunut muutos pohjautuu siihen, että ihmiset ymmärtävät:
- Mitkä ovat syyt muutoksen taustalla ja mitä muutoksella tavoitellaan
- Miten muutos vaikuttaa minun työhöni?
Jos ihmiset ovat valmiita elämään muutoksen kanssa, oli se sitten negatiivinen tai positiivinen asia heidän itsensä kannalta, ollaan voiton puolella. Mutta jos työntekijät motivoituvat muutoksesta, he osaavat muokata omaa toimenkuvaansa ja ympäristöä niin, että se tukee muutosta ja kehittää yritystä eteenpäin. Ei tarvitse erikseen mainita kumpi tie on voitokkaampi.