<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1687075508253652&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
kirjoittanut Elina Jaakkola 29.01.2019

Toteutimme tyytyväisyystutkimuksen, mitä sitten?


game-characters-1744211_1920

Kuulostaako tutulta:

 ”Toteutamme henkilöstökyselyn vuosittain ja esimiesten tulisi tiimeittäin koostaa kehitystoimenpidelistaa, mutta se on ollut tähän asti hyvin haastava prosessi.”

Entäpä tämä:

”Toteutimme juuri asiakastyytyväisyystutkimuksen ja sen pohjalta tulisi miettiä asiakasarvoa lisääviä toimia.”

Tällaisiin kommentteihin törmään itse työssäni, kun asiakkaani suunnittelevat  konkreettisten toimenpide-ehdotusten työstämistä henkilöstölähtöisesti, joko työhyvinvointiin tai asiakastyytyväisyyteen liittyvien tutkimusten pohjalta. Se, että toimenpiteitä halutaan miettiä henkilöstölähtöisesti, on valtavan hienoa asia, sillä jokainen aiheen parissa toimiva muistanee vielä ajan, jolloin henkilöstötutkimuksen tuloksia ensin odoteltiin kolme kuukautta, sitten ne esiteltiin tiimille ja sen jälkeen niistä ei enää kuultukaan yhtään mitään. Seuraavana vuonna käytiin sama setti läpi uudestaan, mutta organisaatiossa ei tapahtunut kehitystä.

Se, että toimenpiteitä halutaan miettiä henkilöstölähtöisesti, on valtavan hienoa asia.

Miten henkilöstö- ja asiakastyytyväisyystutkimusten tulosten pohjalta päästään konkreettisiin, henkilöstölähtöisiin toimenpiteisiin?

Matka henkilöstökeskeiseen kehittämiseen on ollut pitkä ja matkaa on vielä taitettavana. Tutkimuksia tarjoavat yritykset ovat tehneet viime vuosina hyvää työtä tuoden reaaliaikaisia ja täsmätutkivia menetelmiä markkinoille. Lisäksi palvelujen tarjonta tutkimustulosten jälkeisiin toimenpiteisiin on kasvanut sekä yksityisten toimittajien että eläkevakuutusyhtiöiden toimesta.

Ongelmatonta ei tutkimustulosten purkaminen kuitenkaan ole vielä tänäkään päivänä. Monissa organisaatioissa koetaan, että esimiesten sitoutuminen toimenpiteiden kartoittamiseen omissa tiimeissään on iso haaste. Myös toimenpide-ehdotusten prosessoiminen läpinäkyvästi on vaikeaa.

Organisaatioissa kehitystä kaipaavat asiat ovat monesti ei-konkreettisia ja isoja paloja purtavaksi. Suurimmat ihmisten mielen päällä olevat asiat ovat usein oman tiimin päätöksenteon ulottumattomissa. Tiimit ovat myös usein hajallaan eri toimipaikoissa sekä etätöissä ja aika on kortilla. Näiden tekijöiden johdosta konkreettisten toimenpide-ehdotusten kokoaminen on haastavaa. Kun lisäksi esimiehet eivät ole tottuneita fasilitoimaan näkemyksiä irti työntekijöistä, prosessissa on vaikea menestyä.

Konkreettisten toimenpide-ehdotusten kokoaminen on haastavaa.

Miten tutkimusten pohjalta sitten käytännössä päästään eteenpäin? 

Taitavan fasilitoijan käsissä tiimi tuottaa yhteisen näkemysten rankinglistan tunnissa. Tulos saadaan ulos siinä muodossa, että ylin johto tai muu kehityksestä vastaava taho pääsee konkreettisesti käsille siitä, mitä työntekijät arvostavat eniten tai mistä kenkä puristaa. (Kehityskohteita hakiessa on mielestäni yhtä tärkeää tunnistaa merkittävimmät vahvuudet, joita vahvistaa edelleen, kuin hakea pelkästään pielessä olevia asioita.)

Jos taitavaa fasilitoijaa ei ole saatavilla, digitaaliset työkalut tarjoavat onnistumisen ihan jokaiselle esimiehelle. Innoduel on nopeakäyttöinen digityökalu, joka avulla esimies fasilitoi työntekijöiden yhteisen näkemyksen konkreettisista toimenpide-ehdotuksista ilman sen suurempia fasilitointitaitoja. Työkalu kuljettaa prosessia esimiehen puolesta lähes automaattisesti ja tuloksetkin syntyvät suoraan sähköiseen muotoon.

Digityökalun edut

Edellä mainittujen hyötyjen lisäksi digityökalu mahdollistaa myös sen, että osallistua voi kasvokkain tehtävässä workshopissa, livepalaverissa tai etänä, ajasta ja paikasta riippumattomana. Niissäkin tapauksissa, joissa kehitystoimenpiteet kumpuavat johtajuudesta, strategiasta, visiosta tai muusta vaikeammin sanoitettavasta aiheesta, työntekijöiden ajatukset tulevat anonyymin digityökalun avulla ilmi ja esimies saa työntekijöiltä vahvan mandaatin viedä viestiä eteenpäin organisaatiossa.

Jos sinä saisit päättää, haluaisitko kuulla työntekijöiden avoimen mielipiteen siitä mitä organisaatiossanne tulisi ensisijaisesti kehittää?

Seuraavassa on pari esimerkkiä, miten asiakastyytyväisyyteen ja henkilöstön työhyvinvointiin liittyvien tutkimusten pohjalta haetaan konkreettisia toimenpide-ehdotuksia.

Lisää vinkkejä löytyy Onnistunut workshop - opas digitaaliseen osallistamiseen workshopeissa eBookista.

1) Asiakastyytyväisyystutkimukset

Edistyneimmät organisaatiot käyttävät tutkimustuloksia hyödyksi palvelun parantamiseksi ja asiakasarvon kasvattamiseksi. Puhun edistyneimmistä, koska henkilöstötutkimusten tavoin myös asiakastutkimusten tulokset jäävät monissa organisaatioissa edelleen nice-to-know-käsittelyn tasolle. Miten teidän organisaatiossanne käsitellään asiakkailta saatua palautetta?

Eräs asiakasyrityksemme käsitteli eri puolilla Suomea vaikuttavan myyntitiimin kesken mm. seuraavaa kysymystä tutkimustulosten pohjalta:
  • Miten voimme tuottaa lisäarvoa asiakkaalle nykyistä enemmän?

Innoduelin avulla vajaan parinkymmenen henkilön myyntitiimissä jokainen ensin ideoi konkreettisia toimenpiteitä, sen jälkeen priorisoi toistensa antamat toimenpide-ehdotukset. Lopuksi yhteisesti tuotetun tuloksen sekä siitä käydyn keskustelun pohjalta toteutettiin toimenpidesuunnitelma aikatauluineen ja vastuuhenkilöineen.

Aikaa asian käsittelyyn kului yhden tunnin verran. Lopputulokseen jokainen oli tyytyväinen, koska toimenpidesuunnitelma oli lähtöisin heistä itsestään.

Merkillepantavaa on lisäksi se, että työntekijöiden näkökulmasta lopputulos on mahdollista saada jokaisen työtä konkreettisesti koskevalle tasolle, vaikka lähtökysymys olisi näinkin käsitteellinen.

2) Henkilöstötutkimukset

Konkreettisia näkemyksiä henkilöstötutkimusten pohjalta voidaan hakea työntekijöiltä monilla eri tavoilla. Tapauskohtaisesti voidaan etsiä konkreettisia toimenpide-ehdotuksia joko menestymistä estävien tekijöiden taklaamiseksi tai isoimpien vahvuuksien vahvistamiseksi. Asiaa voidaan käsitellä yksilö-, tiimi- tai koko organisaation tasolla. Esimerkkinä tästä on vaikkapa case Fazer Food Services Oy, jossa 100 henkilöstön edustajaa tuotti  konkreettisen toimintasuunnitelman henkilöstötutkimuksen pohjalta vain tunnissa. 

Eräs asiakkaistamme on pian pitämässä koko organisaation yhteistä kickoff-päivää ja heillä HR hakee henkilöstön yhteistä näkemystä mm. seuraavaan kysymykseen:

  • Mikä estää meitä olemasta Suomen paras työpaikka?

Näin ylätason kysymys saattaa kuulostaa erilaiselta eri työntekijöiden korviin. Ne, jotka ovat erittäin tyytyväisiä työntekijöitä tarkastelevat kysymystä todennäköisesti näkökulmasta ”mitä voidaan tehdä vielä paremmin, jotta yritys olisi minulle paras mahdollinen työpaikka nyt ja tulevaisuudessa”. Tyytymättömälle työntekijälle kysymys antaa mahdollisuuden pohtia ja konkretisoida oman tyytymättömyyden lähteitä. Molemmat näkökulmat tuottavat yhdessä erittäin mielenkiintoisen näkemysten rankinglistan, jonka avoimesta käsittelystä hyötyy koko organisaatio.

Jos tutkimustulosten käsittely ei ole juuri nyt ajankohtaista, mielenkiintoinen näkemys syntyy myös seuraavilla kysymyksillä:

  • Mitkä tekijät mahdollistavat onnistumisen omassa työssäsi tällä hetkellä?
  • Mitkä tekijät ovat esteenä onnistumiselle omassa työssäsi?

Valitse kysymys, henkilöstöryhmä ja tavoite tilanteenne mukaisesti. Innoduelilla sparraamme osallistamisen toteutusta ja johtamisviestintää niin, että saatte varmasti konkreettisia tuloksia ja prosessinne on läpinäkyvä kaikille asianomaisille. Siten saavutetaan euroissa mitattavia tuloksia ja sivutuotteena syntyy arvoa nimeltä luottamus.

Lue lisää

Kokosimme kolme esimerkkiä tavoista, joilla workshop-työskentelyä voi tehostaa digitaalisella osallistamisen työkalulla. Lue lisää osallistava workshop -sivulta.

Lataa opas: 
Onnistunut workshop 


Opas digitaaliseen osallistamiseen workshopeissa

Innoduel Onnistunut Workshop eBook

Elina Jaakkola

Elina auttaa organisaatioita löytämään uusia ratkaisuja heidän toiminnan kehittämiseksi. Hän uskoo osallistamisen ja sitouttamisen voimaan johtamisessa ja näkee Innoduelin osana isompaa muutosta johtamiskulttuurissa.

Kommentoi blogia